Auszug aus "Goldratt und die Theory of Constraints" von Uwe Techt.
Lösung: Critical Chain
Die Zeitschätzung bei der „kritischen Kette“ erfolgt im Gegensatz zu den klassischen Verfahren ohne Reserven. Die Mitarbeiter wissen, dass ihre Schätzungen nicht als "Versprechen" in den Projektplan eingetragen werden.
Die kritische Kette ist nun die längste Kette voneinander abhängiger Aufgaben unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten, die sich aus den Ressourcen ergeben. Sie ist der Engpass des Projektes. Schneller als sie kann das Projekt nicht abgeschlossen werden.
Im klassischen Projektmanagement wird versucht, das Projektende dadurch abzusichern, dass in jeder Aufgabe eine eigene Sicherheitsreserve eingebaut wird. Im Konzept der kritischen Kette dagegen wird diese Sicherheitsreserve aus den einzelnen Projektaufgaben entfernt, an das Ende der kritischen Kette gestellt und schafft damit eine Reserve für alle Eventualitäten, die den rechtzeitigen Projektabschluss gefährden könnten.
Der Projektpuffer am Ende des Projektes darf durch das Management nicht verändert werden. Optimierungswünsche beispielsweise, dass man ja nun das Projektende nach vorne verlegen könnte sind absolut tabu, weil sonst der gesamte Projektplan hinfällig wird.
Da die kritische Kette die Durchlaufzeit des gesamten Projektes bestimmt und eine Verzögerung der kritischen Kette automatisch zu einer Verzögerung des gesamten Projektes führen würde, sind Spielregeln und Maßnahmen erforderlich, die die kritische Kette gegen Verzögerungen schützen. Die beiden wichtigsten Ansätze dazu sind:
Puffer für die Zulieferketten einzufügen
das Staffelläufer-Prinzip zu realisieren
Zulieferketten mit Zeitpuffern versehen
Um zu vermeiden, dass eine Verspätung auf einem zuliefernden Pfad zu einer Verzögerung des kritischen Pfades führt, planen wir am Ende einer zuliefernden Kette ebenfalls einen Puffer ein, der groß genug ist, um Murphy zu begegnen.
Staffellauf-Prinzip
Im Sport gelten für den Staffelläufer einfache Regeln:
Wenn er auf die Staffelübergabe wartet, bereitet er sich vor, schaut zurück, wann die Staffelübergabe zu erwarten ist und läuft dann an, damit er die richtige Geschwindigkeit hat und die Übergabe reibungslos erfolgen kann.
Wenn er den Stab hat, dann besteht seine einzige Aufgabe darin, zu laufen und den Stab an den nächsten Läufer zu übergeben bzw. ins Ziel zu tragen. Es würde niemand tolerieren, wenn er zwischendurch einen Hochsprung oder eine Pause macht ...
Diese einfachen Prinzipien übertragen wir auf das Projektmanagement:
Beginnen Sie mit Ihrer Projektaufgabe sofort, wenn der Vorgänger Ihnen die Aufgabe übergeben hat.
Kommunizieren Sie regelmäßig mit Ihrem Vorgänger darüber, wann Sie mit der Übergabe der Aufgabe rechnen können.
Arbeiten Sie zu 100 % an der einen Projektaufgabe, damit diese so schnell wie möglich abgeschlossen wird.
