Auszug aus "Goldratt und die Theory of Constraints" von Uwe Techt.
Schicht 1: Ist das mein Problem?
Fehlende Übereinstimmung zum Problem
Am Anfang jeder Veränderung steht die Einsicht: Es gibt Schwierigkeiten im Unternehmen. Jeder Mitarbeiter weiß, was in seiner Abteilung verbessert werden kann. Weniger offensichtlich sind die Zusammenhänge zwischen all den „verstreuten“ Schwierigkeiten und – so merkwürdig es klingt – auch das mögliche Ziel, das mit der Beseitigung der Schwierigkeiten erreicht werden soll. Eine weithin akzeptierte Formel für dieses Ziel lautet: Geld zu verdienen – heute und in Zukunft (Goldratts Diktum: „Make Money - now and in the future“). Es mag sein, dass dieses Ziel nirgends ausdrücklich formuliert ist; dennoch muss es gelten, wenn das Unternehmen auf lange Sicht überleben soll.
Die ToC fragt deshalb: Wo ist der Engpass? Was hindert das Unternehmen daran, sein Ziel zu erreichen? Wo wird es gehemmt? Auf welche Ursachen verweisen die Schwierigkeiten? Die Schwierigkeiten – die so genannten unerwünschten Effekte (UE) der bisherigen Praxis – werden gesammelt und aufgelistet. Sie stehen zueinander in logischer Abhängigkeit. Die „logischen Fäden“ durchziehen die unerwünschten Effekte wie ein Netz, das an einigen wenigen Fixpunkten aufgehängt ist.
Jedes Mitglied einer Organisation hat seine eigene Perspektive auf solche Schwierigkeiten und Zusammenhänge. Es hat seine Meinung, was „schief läuft“ und was dagegen getan werden sollte. Doch hat jeder meist und in erster Linie seinen eigenen Bereich im Blick; bestenfalls kann er die direkte Nachbarschaft beobachten. Im Veränderungsprozess werden Zusammenhänge mit Hilfe des „Gegenwartsbaumes“ über alle Abteilungen hin deutlich; von den Symptomen aus wird der logische Faden aufgenommen und zur Wurzel, zu den Kernursachen zurückverfolgt.
Soll die Suche nach Kernursachen erfolgreich sein, müssen alle Teile der Organisation an dieser Diagnose teilhaben. Bislang beobachten und beurteilen nur Einzelne separate Teile des Unternehmens. So werden Unternehmen vorwiegend stellenweise (lokal) verbessert und lediglich Symptome behandelt. Ein Flickwerk entsteht, die Erfolge einer Insellösung verpuffen im Ganzen. Es mangelt dabei nicht am Willen zur ganzheitlichen Betrachtung, aber die Methoden systematischer Suche nach Kernursachen sind nicht bekannt, Mitarbeiter und Führungskräfte in diesen Techniken nicht geübt.
In der ersten Schicht des Prozesses gilt es daher nun, eine Übereinstimmung hinsichtlich des Problems zu erreichen: ein gemeinsames Bild der Schwierigkeiten und deren Ursachen. Instrument der Suche nach Kernursachen ist der „Gegenwartsbaum“. Die Symptome sind die „Zweige“ des Baums, die Kernursachen seine Wurzeln. Im Veränderungsprozess werden die genannten Schwierigkeiten folglich als Zweige notiert, von denen aus man sich zu Ästen, Stamm und Wurzeln vortastet. Widerstände gegen Beobachtungen, Vermutungen, Meinungen und Erkenntnisse, die sich in der Diskussion zeigen, werden aufgenommen und in die Übersicht eingetragen.
