Fortsetzung des Berichts vom 12. Netzwerktreffen - Teil 4
Die meisten Fehler bei TOC-Implementierungen treten schon vor Beginn der Implementierung auf:
Bottom Up Implementierung: Wenn das Topmanagement das Denken und den Methodenauswahlprozess „nach unten“ delegiert, sind die Chancen für eine erfolgreiche Implementierung stark reduziert. Ebenso, wenn ein Mitarbeiter des Middle Management versucht, die TOC „von unten“ durchzusetzen. Der Impuls muss vom Top-Management ausgehen und der gesamte Prozess vom Topmanagement geleitet und getragen werden.
Unklarheit bezüglich der zu erwartenden Effekte der einzelnen Schritte: Wenn nur das Endresultat der Implementierung, nicht aber die Zwischenresultate klar sind, besteht die Gefahr, dass Vorzeichen eines Misserfolgs übersehen werden, oder die Mitarbeiter den Mut verlieren, weil sie nicht wissen, ob sie „on-track“ sind oder nicht.
Delegation auch nur einzelner Implementierungsebenen an externe Berater: Dies signalisiert den Mitarbeitern: „Das Top-Management kann es selbst nicht“, oder sogar: „Das Top-Management steht nicht voll dahinter“.
Die Wirkung von Multitasking wird unterschätzt: Vor allem Führungspersonen sind meist überlastet und machen Multitasking. Dadurch besteht jedoch die Gefahr, dass sie die Implementierung verzögern, vielleicht sogar auf ewig. Dagegen hilft nur eine Fokussierung des Managements.
Konzern-Einflüsse werden übersehen: Besonders über Controlling, Kennzahlen und Zielvereinbarungen kann ein Konzern die Bemühungen, TOC einzuführen, zunichtemachen, aber auch durch verpflichtende Verbesserungsinitiativen, die Energie und Ressourcen abziehen. Eine oft übersehene Konzern-Auswirkung ist auch die Angst der Führung des Teilunternehmens, dass eine gesteigerte Performance dieses Jahr den Druck zur Steigerung im kommenden Jahr deutlich zunehmen lässt
Negative Nebeneffekte des Erfolgs werden übersehen, und wie sie verhindert werden können, wird nicht kommuniziert: Typisch ist zum Beispiel die Sorge der Mitarbeiter, dass nicht genügend Markt vorhanden ist, um eine stark gesteigerte Kapazität zu nutzen. Hier ist es wichtig, klar zu machen, wie die gewonnene Kapazität genutzt werden wird, damit niemand gegen die Verbesserung arbeitet weil er um seinen Arbeitsplatz fürchtet.
Mechanismen müssen eingeführt werden, die Regelkonformität, Transparenz, Fortschrittskontrolle und Intervention bei besonderen Ereignissen sicherstellen. Der wichtigste Schritt vor der Implementierung ist ein gut 10-tägiger Workshop mit dem Top Management, um unter Anderem obige Punkte zu behandeln und eine schnelle und erfolgreiche Implementierung sicherzustellen.
Doch auch zu Beginn und im Verlauf der Implementierung können Fehler den Erfolg beeinträchtigen.
Der Auftritt des CEO ist „schwach“: Es ist essenziell, dass die Ankündigung der Implementierung und deren Begründung 100% überzeugend kommuniziert wird. Es muss klar werden, dass die Führung die Prinzipien verstanden hat und zu Erkenntnissen gelangt ist, die die Mitarbeiter – zumindest teilweise – schon lange formuliert haben.
Weniger als 25% des Workload werden eingefroren:
In Entwicklungsumgebungen alle Projekte in der Pipeline lassen
Erstellen einer Negativ-Liste: Manchmal wird eine Liste der eingefrorenen Projekte erstellt, anstatt einer Liste der Projekte, an denen gearbeitet werden darf. Das ist sehr schädlich, da sich dadurch Projekte wieder in die aktive Liste „einschleichen“ können, und damit den wichtigen Projekten die Ressourcen wegnehmen. Was zählt, ist die Liste der aktiven Projekte, der Projekte, an denen gearbeitet werden darf. An Projekten, die nicht auf der aktiven Liste stehen, darf nicht gearbeitet werden.
Den nächsten Schritt anfangen, bevor der vorherige erfolgreich abgeschlossen ist: Es existiert die Illusion, dass man einen nicht erfolgreichen Schritt eines Projekts gutmachen kann, indem man den nächsten Schritt beginnt. Das ist falsch, da in der Strategie und Taktik der CCPM Implementierung ein Schritt immer die Voraussetzungen für den Erfolg des nächsten Schrittes schafft. Ein Schritt wurde dann erfolgreich abgeschlossen, wenn der vorhergesagte Effekt erreicht wurde, oder aus der positiven oder negativen Abweichung vom vorhergesagten Effekt gelernt wurde, das heißt eine genaue Analyse der Abweichung durchgeführt und die Ursache dafür gefunden wurde.
Entwicklungsstörende Paradigmen und Glaubenssätze im Kopf der Berater, Unternehmensführung und Mitarbeiter:
„Etwas Komplexes braucht eine komplizierte Lösung, die schwer zu implementieren ist.“
„Konflikte können nur durch Kompromisse gelöst werden.
„Menschen sind träge und gegen Veränderungen.“
„Ich weiß, was los ist.“ „Ich kenne mich aus.“
Auch nach der Implementierung gibt es Fehler. Der größte ist der Fehler zu denken, dass es eine Zeit „nach der Implementierung“ gibt, denn die Entwicklung des Unternehmens soll ja weitergehen. Rechtzeitig bevor die Strategie und Taktik zu CCPM erfolgreich erreicht wurde, sollte die Unternehmensleitung neue ehrgeizige Ziele für das Unternehmen definieren. Hier warnte Uwe Techt die Berater im Publikum: Die meisten Manager machen das intuitiv, wenn nicht Berater versuchen, es ihnen aus der Hand zu nehmen.
