Auszug aus "Goldratt und die Theory of Constraints" von Uwe Techt.
Eingebaute Sicherheiten gehen verloren
Parkinson's Law
Mitarbeiter bauen Reserven in Zeitschätzungen ein, damit sie - auch wenn etwas dazwischen kommt - rechtzeitig, zum "versprochenen Termin" fertig werden können. Angenommen, ein Mitarbeiter würde nun öfter seine Zeitschätzungen deutlich unterschreiten, dann würde ihm zukünftig seine Zeitschätzung nicht mehr geglaubt, sondern gekürzt werden.
Davor versucht er sich zu schützen. Also vermeidet er den vorzeitigen Abschluss von Aufgaben. Für diesen Effekt gibt es viele Beispiele. Die Auswirkung ist: Die eingebaute Reserve wird bestenfalls genutzt, um den aus der Zeitschätzung errechneten Termin zu halten, aber nicht dazu, vor dem Termin fertig zu werden.
Dieser Mechanismus ist keine böswillige Absicht von Mitarbeitern, sondern absolute Notwendigkeit, wenn sie ihr existenzielles Bedürfnis - als zuverlässige Mitarbeiter zu gelten - schützen wollen.
Denn: Zeitschätzungen werden in Zusagen umgewandelt.
Und: Mitarbeiter gelten dann als zuverlässig, wenn sie ihre Zusagen einhalten.
Dieser Mechanismus heißt "Parkinson's Law" : Arbeit dehnt sich soweit aus, dass sie die dafür zur Verfügung stehende Zeit ausfüllt!
Projektaufgaben werden nicht vor der geschätzten Zeit fertig. Die eingebauten Sicherheiten gehen verloren.
Außerdem: Angenommen, eine Aufgabe, von der Sie abhängig sind, wird später fertig als geplant, dann dürfen Sie Ihre Zeitreserve nicht dazu nutzen, die Verspätung aufzuholen. Sonst wäre ja klar, dass in Ihrer Zeitschätzung erhebliche Reserven enthalten waren. Diese könnten zukünftig gestrichen werden.
Studenten-Syndrom
Wenn in Zeitschätzungen eine signifikante Reserve eingebaut ist, wissen wir, dass wir im Normalfall deutlich weniger Zeit brauchen werden, um die Aufgabe abzuschließen. Der Druck, mit der Aufgabe zu beginnen und "dranzubleiben" ist gerade zu Beginn des eingeplanten Zeitraumes noch nicht besonders groß. Wir lassen es daher - gerade anfangs - zu, uns von anderen Aufgaben stören zu lassen und dadurch den Beginn an der Projektaufgabe zu verzögern. Jeder kennt diese Situation aus seiner Schul- und Studienzeit. Eine Aufgabe wird erst dann begonnen, wenn es unbedingt nötig ist ... und dann wird mit Hochdruck Tag und Nacht daran gearbeitet. Wenn nun aber etwas Unvorhergesehenes dazwischen kommt (und das ist ja nicht ungewöhnlich), dann können wir den Termin nicht halten - oder nur mit schlechterer Qualität, was unter Umständen spätere Nacharbeit hervorruft.
Außerdem: Angenommen, die Aufgabe, die vor meiner Aufgabe abgeschlossen sein muss, ist deutlich früher fertig als geplant. Wird mich das dazu bringen, früher mit meiner Projektaufgabe zu beginnen?
Nein, denn ich habe ja Zeit bis zu meinem eigenen Abgabetermin - egal ob mein Vorgänger früher fertig ist oder nicht. Außerdem würde ich - wenn ich früher anfangen würde als geplant - ja zeigen, dass ich nicht voll ausgelastet bin und Zeit habe, früher anzufangen. Auch das wäre fatal!
Verkettung von Aufgaben und Ressourcen
In einem Projekt sind Aufgaben voneinander abhängig. Vorgängeraufgaben müssen abgeschlossen sein, bevor Nachfolgeraufgaben beginnen können. Verzögert sich nur einer der Vorgänger, verzögert sich dadurch auch der Nachfolger. Eine frühzeitige Lieferung bei einem von mehreren Vorgängern führt jedoch keinesfalls dazu, dass die Nachfolgeraufgabe früher beginnen kann.
Ein ähnlicher Effekt tritt ein, wenn ein Mitarbeiter eine Projektaufgabe erledigen soll, aber noch durch eine andere Aufgabe (innerhalb oder außerhalb des Projektes / in einem anderen Projekt) gebunden ist. Seine Verspätung führt zu einer Verzögerung der Aufgabe - während die Tatsache, dass er früher "frei" ist, nicht zu einer Beschleunigung des Projektes führt.
Zusammengefasst: Verfrühungen entstehen nicht. Wenn sie doch entstehen, werden sie nicht weitergegeben. Aufgaben werden nicht vorzeitig fertig. Murphy lebt, Verspätungen kommen vor. Verspätungen können nicht aufgeholt werden. Projekte werden nicht rechtzeitig fertig. Und wenn doch, dann wird das Budget überschritten oder die Qualität leidet.
Ihre Projektleiter können nicht erfolgreich sein!
Solange Führungskräfte daran glauben, dass die Optimierung von Teilen (den einzelnen Projektschritt absichern) automatisch zur Optimierung des Ganzen (das Projekt ist rechtzeitig fertig) führt, gibt es keinen Ausweg aus diesem Problem.
