Auszug aus "Goldratt und die Theory of Constraints" von Uwe Techt.
Unsere Projekte sind zu langsam!
In Ihrem Unternehmen gibt es viele Projekte? Sie verdienen Geld mit den Projekten? Oder Sie entwickeln Produkte in Projekten? Die Produkte kommen nicht schnell genug an den Markt? Die Projekte nehmen sich gegenseitig die Ressourcen weg und werden nicht rechtzeitig fertig?
Projekte sind abhängig voneinander
Die meisten Projekte eines Unternehmens sind inhaltlich voneinander unabhängig, allerdings oft dadurch verbunden, dass sie zeitgleich dieselben Ressourcen benötigen. Sie konkurrieren um Ressourcen. So kommt es zu Engpässen: Ein eingeplanter Mitarbeiter steht nicht zur Verfügung, weil er noch in einem anderen Projekt, das sich verspätet hat, tätig ist.
Für den Projektleiter bedeutet dies: Ihm steht diese Ressource nicht zur Verfügung, obwohl dies in der sorgfältig erstellten Multiprojektplanung vorgesehen und abgesichert war.
Für den Ressourcenmanager bedeutet dies: Er muss entscheiden, welchem Projekt nun die dringend benötigte Ressource zugeteilt wird.
Für den Mitarbeiter bedeutet dies: Er befindet sich in einer prekären Situation, die er nicht selbst verschuldet hat:
Arbeitet er weiter an dem ersten, verspäteten Projekt, so gefährdet er die rechtzeitige Fertigstellung des zweiten Projektes. Wechselt er dagegen wie geplant zum zweiten Projekt, dann gefährdet er den Abschluss des ohnehin schon verspäteten ersten Projekts. Je stärker belastet der betroffene Mitarbeiter ist und je weniger er durch andere Mitarbeiter ersetzt werden kann, desto größer wird dieses Dilemma für ihn.
Hier wird deutlich, dass – ehrlich und rigoros betrachtet – in diesem System niemand die Steuerung der Projekte gewährleisten kann.
Dennoch muss über die Vergabe von Ressourcen in einer Multiprojekt-Organisation entschieden und dafür Prioritäten bestimmt werden. Selten gibt es ein geeignetes Instrumentarium für fundierte und objektive Ressourcen-Entscheidungen. Entschieden wird anhand von Indikatoren der Dringlichkeit, beispielsweise seitens der Kunden geforderte Lieferungen oder Projektabschlüsse, die mit Zahlung von Teilrechnungen oder (bei Verspätungen) Vertragsstrafen einhergehen. Solche Termine, die an Zahlungen und Vertragsstrafen gekoppelt sind, finden sich in der Regel schwerpunktmäßig am Ende eines Projektes bzw. in den späteren Projektphasen; beim „Endspurt“ eines Projekts wird also der Druck von Kunden und Geschäftsführern die Priorisierung bestimmen. Im Zweifelsfall werden Ressourcen dort eingesetzt, wo der Druck bereits am größten ist oder - mit anderen Worten - wo gerade am lautesten geschrieen wird.
Werden Ressourcenentscheidungen zu Gunsten von „anbrennenden“ Projekten getroffen, dann gehen diese Entscheidungen zu Lasten von Projekten, die sich in frühen Projektphasen befinden und noch keine Terminschwierigkeiten haben. Die Konsequenz: Auch bei diesen Projekten wird es aller Wahrscheinlichkeit nach bald zu Terminschwierigkeiten kommen. Ein Teufelskreis kommt in Gang, und er wird oft erst unterbrochen, wenn die Kunden angesichts Überhand nehmender Schwierigkeiten Verträge kündigen und keine neuen Aufträge mehr erteilen.
Die Praxis, sich bei der Prioritätensetzung von dem höchsten Druck leiten zu lassen („Wo wird am lautesten geschrien?“), beinhaltet ein weiteres Problem: Die so getroffenen Entscheidungen wirken sich ungünstig auf die Produktivität der Mitarbeiter aus. Die Mitarbeiter werden durch die Entscheidungen gezwungen, Arbeiten für ein fristgerechtes Projekt zu unterbrechen und eine andere Aufgabe zu starten. Wechseln die Prioritäten häufig, führt dies unweigerlich zu Problemen.
