Wir sind alle darauf getrimmt, zu glauben, dass unbeschäftigte Ressourcen eine Verschwendung darstellen. Wenn eine Ressource, ein Mitarbeiter, nichts zu tun hat, wird eine Führungskraft sie mit Arbeit versorgen. Die Mitarbeiter stehen unter dem gleichen Druck – wenn sie wenig zu tun haben, bekommen sie das Gefühl, möglicherweise nicht mehr gebraucht zu werden, und sie suchen nach mehr Arbeit. Hinzu kommt der Druck des „Je eher wir beginnen, desto eher sind wir fertig!“. Viele Dinge werden viel zu früh begonnen, was zu empfindlichen Staus in Produktions- und Projektumgebungen führt.
Littles Gesetz (John Little ist Professor am MIT, USA – siehe http://web.mit.edu/sgraves/www/papers/Little's Law-Published.pdf) beweist, dass der Güterfluss wesentlich schneller ist, wenn es im System weniger „Work in Process“ (WIP) gibt. Unsere Erfahrung zeigt, dass eine Fabrik mit weniger WIP in der Lage ist, kürzere Durchlaufzeiten zu erzielen und mehr produziert als bei hohem WIP. In vielen Fabriken lassen sich die Durchlaufzeiten ganz einfach dadurch halbieren, dass der WIP im gleichen Maß verringert wird. Die Verkürzung von Durchlaufzeiten kann zu einem signifikanten Wettbewerbsvorteil führen. Allerdings widerspricht diese vorgeschlagene Veränderung der üblichen Vorgehensweise, und viele Fertigungsleiter können sie nur schwer akzeptieren!
Bei Projekten ist die Situation nicht viel anders. Projektlaufzeiten können um 25% gesenkt werden, während sich die Pünktlichkeitsrate auf 90% steigern lässt, und die effektive Verspätung der restlichen Projekte deutlich verkürzt wird.
Den „Work in Process“ zu verringern ist nur der erste einfache Schritt. Es gibt viele weitere, mit denen sich die Ergebnisse deutlich verbessern lassen. Manche von ihnen setzen sich über die allgemeine Praxis hinweg – aber sie sind nichts anderes als gesunder Menschenverstand. (Lean and 6-sigma sind allgemein gebräuchliche Verbesserungsmethoden. Die Erfahrung zeigt, dass die Kombination von Lean/6-Sigma mit der TOC durch die Fokussierung zu sehr viel wirkungsvolleren (Faktor 4 - 10) Ergebnissen führt.)
Warum lassen sich solche Lösungen nur schwer nachahmen?
Die einfache Antwort lautet, dass die erforderlichen Veränderungen zwar überwiegend auf gesundem Menschenverstand beruhen, aber der üblichen Vorgehensweise in der Regel diametral entgegenstehen. Für einen Fertigungsleiter ist es meist schwer zu akzeptieren, dass einige seiner Ressourcen unbeschäftigt sind. Dies geht so sehr gegen den Strich, dass Wettbewerber Veränderungen, wie sie oben vorgeschlagen wurden, nicht kopieren werden – zumindest wird es eine Weile dauern. Das Angebot ausreichend hoher Vertragsstrafen erhöht noch die Hürde für die Wettbewerber.
Die Wirkung
Die gegenwärtige Wirtschaftskrise hat viele Unternehmen zu Kurzarbeit gezwungen. Diese Praxis stellt einen Geldtransfer von Mitarbeitern und der Gesellschaft als solcher dar, um Unternehmen zu unterstützen, die sich in Schwierigkeiten befinden. Die Kosten solcher Aktionen sind irgendwann in der Zukunft zu begleichen und müssen dann von der ganzen Volkswirtschaft getragen werden, durch höhere Steuern (oder Geldentwertung) oder indem andere notwendige Ausgaben (für Bildung, Infrastruktur, Gesundheitswesen etc.) aufgeschoben werden. Wenn es aber möglich ist, einen entscheiden Wettbewerbsvorteil aufzubauen und zu Geld zu machen, dann können Unternehmen Krisen überstehen, ohne zu Kurzarbeit oder Entlassungen greifen zu müssen.
Wie kann in Ihrem Unternehmen ein entscheidender Wettbewerbsvorteil erzielt werden?
