„Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie“ – Kurt Lewin, 1952
Was ist die Theory of Constraints?
Fokus! Der Kern der TOC besteht darin, sich auf die wenigen kritischen Punkte zu fokussieren, die Ihr Unternehmen davon abhalten, Ihrem Unternehmensziel näher zu kommen.
Genauer betrachtet handelt es sich um ein Ziel (mehr und mehr Gewinn) und zwei notwendige Voraussetzungen (zufriedene Kunden, zufriedene Mitarbeiter). Im Gegensatz zu vielen anderen Management-Konzepten geht die TOC davon aus, dass diese drei Ansprüche nicht im Konflikt zueinander stehen (müssen), sondern dass eine Lösung gefunden werden kann, die alle drei Ansprüche immer besser erfüllt.
Wenn Sie Ihr Unternehmen betrachten, gibt es viele Verbesserungsmöglichkeiten. Organisationen nutzen die TOC, um herauszufinden, welche der vielen möglichen Verbesserungen den größten Einfluss auf ihr Ziel haben wird. Seit Goldratt‘s erstem Buch „Das Ziel“ wird die TOC eingesetzt, um signifikante Verbesserungen in unterschiedlichen Bereichen, von der Produktion bis zum Gesundheitswesen, vom Projektmanagement bis zur Distribution, in Marketing und Sales sowie in vielen weiteren Bereichen zu erzielen.
Vielen Organisationen, selbst solchen, die sich in großen finanziellen Schwierigkeiten befinden, fällt es schwer, ihre Energie auf das zu konzentrieren, was wirklich zählt. Es wird viel gute Arbeit geleistet, aber nur ein geringer Teil dieses Aufwands führt zu deutlichen Ergebnisverbesserungen.
Eine Organisation als Ganzes zu fokussieren ist nicht einfach. Organisationen werden in Bereiche aufgeteilt, und jeder Bereich soll sich verbessern: der Vertrieb soll die Einnahmen steigern, die Fertigung die Kosten (und Investitionen) optimieren etc. Die Unternehmensführung geht davon, dass die Optimierung jedes Bereichs zur Optimierung der ganzen Organisation führen wird. Leider ist dies nicht der Fall. Eine Entscheidung des Vertriebs kann leicht die Anstrengungen der Fertigung zur Kosten- und Bestandssenkung beeinträchtigen. Maßnahmen in Produktion und Supply Chain können sehr schnell Verkaufserfolge zunichte machen.
Zu sehr bestimmen Unsicherheit und gegenseitige Abhängigkeiten die Zusammenarbeit. Daher führt die Optimierung aller Teile nicht automatisch zu einer Optimierung des Ganzen. Durch geeignete Fokussierung muss herausgefunden werden, welche Maßnahme an welche Stelle eine durchgreifende Verbesserung der Systemleistung bewirken wird.
Diese Überlegungen führen zu den fünf „Fokus-Schritten“ der TOC:
1. Identifiziere den Engpass. In der aktuellen Wirtschaftslage ist es sehr einfach, die Marktnachfrage als Engpass zu identifizieren. Unternehmen müssen mehr verkaufen, um profitabel zu sein und ihre Mitarbeiter sichere Arbeitsplätze zu bieten. Aber was hält die Kunden davon ab, deutlich mehr (bei diesem Unternehmen) zu kaufen? Könnte es zu einfach sein, alles der Finanzkrise „in die Schuhe zu schieben“.
2. Entscheide, wie der Engpass am besten ausgenutzt werden soll. Was sollten wir tun, um die Leistung des Engpasses zu maximieren? Was würde die (derzeitigen und potentiellen) Kunden dazu veranlassen, mehr zu kaufen? Wie sollen wir deshalb unser Angebot verändern? Die Preise zu senken, ist definitiv keine sinnvolle Antwort.
3. Ordne alles Andere der obigen Entscheidung unter. Dieser Schritt ist schwer. Alle anderen Entscheidungen im Unternehmen sollen der optimalen Engpassnutzung untergeordnet werden. Dadurch kommt es dazu, dass der einzelne Bereich (sofern es sich nicht um den Unternehmensengpass handelt) weniger gut „dasteht“ – gemessen an den bisher geltenden Kennzahlen und Steuerungsmechanismen. Wenn jede Abteilung den Auftrag bekommt, ihren eigenen Teil zu optimieren, dann können die anderen Abteilungen den Engpass nicht richtig unterstützen. Das Unternehmen als Ganzes wird leiden und mit ihm die Mitarbeiter und Kunden.
4. Erweitere den Engpass. Wenn die ersten drei Schritte erfolgreich eingeführt wurden, stellt die Organisation möglicherweise fest, dass der Engpass – trotz wesentlich besserer Nutzung – immer noch besteht und das Unternehmen am weiteren Wachstum hindert. Ist das der Fall, so ist die Zeit gekommen, die Kapazität des Engpasses auszuweiten. Die ersten vier Schritte schützen vor unnötigen Investitionen und stellen sicher, dass wirklich erforderliche Investitionen an der richtigen Stelle vorgenommen werden.
5. Gehe zurück zu 1.ACHTUNG: Trägheit darf nicht zum Engpass des Systems werden!
